在财务若干的工作中，财务分析与报告是财务部门最重要的工作，也是财务成果有效性的重要体现。充分了解财务分析报告中常见的几大问题，将对财务工作非常有帮助。

  财务分析作为公司管理的工具，应立足于财务数据，揭示企业存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有明确的目的性的解决方案。

  如果把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，处理问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功的道具。

  实务中，不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。但在使用的过程中却存在这样一个问题：

  一旦有了模板，分子公司的会计专员往往都是直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配。试想，模板是根据集团的共性设计的，但每个下属公司都有自己的特色，如果在使用时不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。

  因此，模板化虽然有利于提升效率，但也需要会计专员在套用时加以分析，形成对自己最合适公司特色的模式。

  任何企业经营中都会有最突出的问题，或是说最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。

  譬如，公司出售的收益下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，但根本的原因可能是研发和设计不够贴近市场所需。

  找到所有问题中的重点，就是财务分析最重要的目的。若无法拿捏住根本性问题，所有的分析都将是肤浅的，甚至有可能产生方向性误导。

  譬如，某公司的资金链紧张，根本原因可能是应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制订赊销政策与进行客户评级等。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性，也更能促进实际业务的发展，实现业财融合。

  但要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮——而且，这样的情况往往在现实当中很常见。

  财务分析报告中，经常能看到此类线%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”……

  这样的数据罗列，实际上并不能称为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。

  “因市场之间的竞争加剧，公司收入出现一下子就下降，利润也因之降低。”这是典型的定性式描述。

  如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。

  需要重视的是：量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务专员深入理解业务的体现。

  财务分析报告在结尾处，往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某一些程度上说也是检验财务分析效果的标尺。

  财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。

  对出现问题的缘由分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让处理问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。

  既然是期望处理问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。

  可执行的任务令应做到措施就是行动方案！责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。

  这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期要不要继续推动，这些都应该在报告中得到体现。

  如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。

  最后，财务分析是财务价值的重要体现！望各位财务同事勤勉笃行，止于至善，更好地为公司创造价值！

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